Наибольший риск безвозвратно упущенной выгоды в водном бизнесе связан с ошибками принятия решений по следующим вопросам:

• Источник питьевой воды

• Каналы сбыта воды

• Информационные технологии индивидуального обслуживания клиентов и мониторинга персонала

• Позиционирование торговой марки

Выбор источника питьевой воды

Более 15 млн. долларов было вложено в строительство одного из заводов по бутилированию питьевой воды. Подземная вода содержала более 600 мг/л солей натрия, ее вкус напоминал потребителям «щелочную воду», и она не пользовалась спросом у населения. Изменение вкуса воды мерами водоподготовки не привели к успеху. Огромные усилия по увеличению продаж воды с таким химическим составом, предпринятые в течение 3 лет, закончились безрезультатно. Было принято решение прекратить финансирование этого проекта, уволить весь персонал и «законсервировать» завод. Убытки за 3 года составили около 7 млн. долларов, а 15 млн. долларов остались «замороженными в кирпичах и железе».

Компания-лидер своего рынка доставки бутилированной воды в 19л таре в течение 5 лет имела ежегодные темпы роста не ниже 100% в год. Источником воды была муниципальная централизованная система питьевого водоснабжения. В течение 3 лет конкурент этой компании, у которого источником воды была подземная скважина, «отхватил» у лидера более 50% клиентов, позиционируя себя следующим слоганом: «Вода не из водопроводных труб!». Доля рекламных затрат на достижение такого результата составила у конкурента менее 1% от выручки. Темпы роста продаж лидера упали до 11% в год (в 10 раз!). Спустя еще 2 года компания прекратила свое существование.

Выбор каналов продаж воды

Две компании одновременно вышли на рынок и имели одинаковые инвестиционные возможности. Компания "А" организовала реализацию своей воды через 4 канала сбыта: доставка, собственные точки продаж воды, дистрибуция в городские торговые точки и региональная дистрибуция (дилеры). Компания "Б" «продвигала» продажи воды только через один канал – доставку.

Через 5 лет компания "А" обошла компанию "Б" по объему реализации в 3 раза, по величине прибыли – в 8 раз!

Компания "Б" вынуждена:

• значительную долю прибыли вкладывать в приобретение новых автомобилей для обеспечения своевременной доставки воды, в отличие от компании "А", у которой рост продаж воды в собственных торговых точках, ритейле и у дилеров требует меньших инвестиций в транспортные средства, т.к. в этих каналах сбыта нет жестких ограничений по времени доставки. Воду можно привозить в течение дня или ночью, использовать для доставки воды меньшее количество большегрузных автомобилей и держать запас воды на складах торговых точек, магазинов и дилеров.

• иметь огромный штат водителей, которых надо ежедневно контролировать, искать новых людей вместо уволенных, прогульщиков и заболевших. Для этого нужен полноценный отдел кадров и служба безопасности, затраты на которые "убивают" прибыль.

• терять прибыль из-за снижения цен и предоставления скидок постоянным клиентам, чтобы удерживать их от ухода к бесчисленным демпингующим конкурентам.

Программа мониторинга персонала

Компания "Ф" управляет персоналом без регистрации индивидуальной статистики качества труда сотрудников, используя только принципы принуждения:  штрафы и увольнение. Количество принятых на работу водителей-экспедиторов за год в 4 раза превышает штатное расписание. Ежемесячные потери клиентов доставки из-за проблем с качеством обслуживания составляют 6%.

Компания "Т" в колл-центре использует систему записи телефонных разговоров. В день заказа каждого клиента спрашивают, был ли он доволен прошлой доставкой, и его ответ фиксируется. Ежедневные отчеты с указанием фамилий сотрудников, которыми довольны (не довольны) клиенты вместе с причинами недовольств и записями аудиофайлов общедоступны. В собственных торговых точках продаж воды ведется непрерывная видеозапись и значимые видеоклипы доступны для публичного просмотра вместе с оценками поведения сотрудников. Потери клиентов на доставке составляют 1%, потери покупателей в собственных торговых точках - 0,5%. 

Позиционирование воды

Компания "Х" в течение нескольких месяцев транслировала по федеральным ТВ-каналам в прайм-тайм рекламные ролики, в которых позиционировала свою питьевую воду как «настоящую, без искусственной минерализации». Достигнутый прирост продаж воды обеспечил отдачу от рекламных вложений на уровне 10-20% годовых. Это значит, что срок окупаемости этих рекламных затрат оказался около 5-10 лет, и он в несколько раз превысил обычные сроки окупаемости (до 24 месяцев) рекламных затрат таких товаров.

Компания "У" построила отличный, современный завод по бутилированию. Подземная вода обладала идеальным составом и прекрасным вкусом. В течение 7 лет компания так и не смогла добиться требуемых объемов продаж и признала себя банкротом, завод выставлен на торги. Причина провала - ОТСУТСТВИЕ у компании стратегии развития бизнеса. Собственники считали, что самое главное - найти отличную воду и построить завод. В штате компании ОТСУТСТВОВАЛ маркетолог. Ни один управленец не мог ответить на вопросы о позиционировании своей торговой марки.

Большинство водных компаний, поставляющих воду в 19л таре, не осознают опасность в долгосрочной перспективе массового отказа населения от пользования домохозяйствами бутилированной водой в 19л таре из-за улучшения качества водопроводной воды. Им кажется, что недоверие населения к водопроводной воде будет вечно! На самом деле это не так. Статистика США и Западной Европы свидетельствует об этом. Пока население РФ и СНГ пользуется водой в 19л таре, не доверяя воде из централизованных источников водоснабжения, надо методично и настойчиво просвещать своих клиентов о неоспоримых преимуществах бутилированной воды над ЛЮБОЙ водопроводной водой и над водой, отфильтрованной ЛЮБЫМИ бытовыми фильтрами.